O assistente do analista

Eu quero contar uma história: um belo dia alguém da Empresa X disse que era preciso rever a política de cargos e salários para corrigir alguns problemas. Realmente havia sobreposição de funções, cargos de maior responsabilidade com menor remuneração e uma certa confusão sobre as atribuições de cada cargo. Então, uma equipe foi reunida para redefinir essa política. No início do trabalho, ficou bem claro que existiam muitos “Analistas” e “Assistentes” dentro da empresa; foi encontrado até assistente que gerenciava analista.

Pela definição, assistente é quem auxilia em alguma coisa e analista é quem realiza a “análise” de como é, porque é, e o que fazer a partir daí. Considerando então que o assistente segue as orientações de alguém e faz algo já definido, podemos entender que o analista, por sua vez, possui um perfil mais flexivel, sabendo lidar com as variações que o seu trabalho pode apresentar.

Essa então foi a parte fácil. Mais fácil ainda foi promover os assistentes que trabalhavam como analistas para o seu cargo de direito. O complicado foi mostrar aos analistas que apesar de possuírem o cargo, eles desempenhavam as funções de assistente.

Foram abertas oportunidades para essas pessoas de realmente se tornarem analistas. A empresa reconheceu seus erros “estruturais”, apresentou um generoso programa de capacitação e a promessa de aumento de salário aos analistas que concluíssem o programa. Para o espanto da equipe que conduzia essa reestruturação, muitas pessoas nessa situação se recusaram a participar do programa por entender que não era necessário estudar para obter um “status” que já possuíam. Houveram várias discussões sobre os ganhos que a capacitação traz, independente da área.

Essa resistência se mostrou como um problema cultural na empresa. Novamente, a equipe responsável pelas mudanças entendeu que eram necessárias iniciativas não apenas da perspectiva técnica desses profissionais, mas também pessoal. Foram apresentadas à diretoria algumas alternativas para a resolução desse problema, porém veio a seguinte decisão de um dos diretores: “É melhor, financeiramente, a demissão das pessoas que estão resistentes às mudanças para a contratação de outras com o perfil que agora desejamos”.

Conclusão: as pessoas que se indignaram, mesmo recebendo a mais pelo tipo de trabalho que desempenhavam e não concordaram a participar do programa de capacitação, perceberam que apesar do “barulho” que fizeram representavam menos de 2% dos funcionários e, como na prática eram assistentes, poderiam ser facilmente substituídos.

Na sua empresa, essa visão entre assistente e analistas é bem definida? Existe resistência às mudanças? As pessoas se consideram insubstituíveis? E você?