BPO - Uma questão de atitude

Business Process Outsourcing (BPO) é a terceirização de um processo de negócio de uma empresa, que geralmente não faz parte de seu core business. É justamente aí que as grandes barreiras começam. Pela atividade terceirizada não fazer parte de sua atividade fim, geralmente os clientes possuem pouco conhecimento imediato a respeito do objeto de terceirização. É comum que esse conhecimento seja construído à medida que a relação de terceirização amadureça. Claro que existem clientes de maturidade variada, mas aqui o intuito é analisar a média.

Em setores de terceirização de alta competitividade entre players, o que se percebe acontecer de forma repetida é a construção de um "not know how" empírico por parte do cliente, pautado em más experiências passadas. Nesses casos, o cliente adota uma postura defensiva que intimida qualquer fornecedor.

Como contribuir para o aumento da maturidade de seu cliente em uma situação como essa?

Como não se deixar intimidar por essa barreira entre cliente e fornecedor?

A responsabilidade nesse caso é do fornecedor, detentor do know how, da expertise, direcionar o cliente de forma que este possa mudar sua atitude perante ele e a empresa fornecedora. A maior dificuldade é que enquanto o objetivo maior (mudança de atitude e aumento da maturidade do cliente) não acontecer, os conflitos serão comuns.

A falha maior nesse caso, é que para evitar desgastes imediatos, evita-se por vezes um posicionamento que a princípio pode parecer áspero, mas que em longo prazo pode ser determinante na construção de uma relação duradoura. Não há mal em dizer que o cliente está errado, pelo contrário, não fazê-lo é um ato de negligência grave. O desafio consiste em evidenciar esse erro ao cliente da melhor forma possível, mas deve-se ter cuidado para não atribuir menos ou mais relevância do que tal pauta deveria ter.

Deve-se buscar um comprometimento com o cliente e não um comprometimento de subsistência com seu próprio emprego.

E você, está realmente comprometido com seu cliente? Ou acha mais fácil agir como o avestruz da foto?

A revolução dos bichos

Quando eu vi esse título “A revolução dos Bichos”, de George Orwell, logo imaginei que era um livro para crianças (confesso que fiz cara feia!), quando comecei a ler percebi que era uma fábula e que realmente poderia ser lido por crianças, mas aos poucos percebi que haviam mensagens escondidas para os adultos, reflexões sobre a vida em sociedade.

Em um breve resumo, com uma pitada de opinião, a história se passa em um sítio (país), que é dominado por um homem muito rígido (autoritário). Um certo dia um porco (revolucionário) mostra como será o mundo depois que o homem desaparecer (depois que o atual regime cair), porém dias depois o idealista morre, mas seus sete mandamentos para o novo mundo (novo regime) permanecem escritos na parede como sonhos distantes.

Todos os animais na história representam “tipos” de posturas sociais, como: manipulação, alienação, ignorância, teimosia, passividade... Tipos que você já conhece!

De alguma forma a expulsão do dono (a revolução) ocorre. E então os animais se reorganizam para criar aquele novo mundo apresentado pelo idealista falecido, seguindo fielmente os mandamentos. Porém surgem as primeiras divergências entre os comandantes do novo regime e então as primeiras deturpações das idéias começam a ocorrer, logo os mandamentos um a um foram removidos ou alterados de acordo com as pretensões do novo ditador, até que no fim é impossível distinguir as diferenças entre o homem (antigo ditador) e o porco (novo ditador).

É engraçado como essa sátira da revolução russa, possui tantos pontos em comum com outras revoluções (a Cubana por exemplo), mostra claramente o caminho percorrido quando os mais fracos tomam o poder e são, por ele corrompidos. Se pensarmos um pouco, é curioso como reconhecemos esses “tipos” em nossas equipes, realizando as mesmas ações (de liderança ideológica ou autoritária) em diferentes níveis. Para quem conhece a história, você age como qual dos “animais” do sitio?

Princípios Gerenciais: Seu gerente se lembra deles?

Normalmente, gerenciamento é definido como a arte e/ou ciência de realizar tarefas por intermédio de outras pessoas, ou seja, os gerentes são responsáveis por planejar e orientar o trabalho dos outros, o que para muitos dos “não-gerentes” parece como a arte de não fazer nada, quem nunca ouviu a frase: “O meu gerente não faz nada o dia inteiro!”, isso pode ser verdadeiro em alguns casos, mas acredito que são raros, pois em um ambiente competitivo os demais membros da equipe já teriam tomado o seu lugar.

Escuto muito sobre equipes auto-gerenciáveis (vide SCRUM), e apóio por acreditar que funcione bem no lugar certo, mas com certeza em algum nível hierárquico ainda precisa existir a figura do gestor que mantém a coesão do grupo, administra os conflitos, direciona os esforços para atingir as metas da empresa...

Existem várias definições sobre o qual o papel do gerente em uma organização, eu prefiro a seguinte definição: “Gerente é aquele que consegue que o resultado da equipe seja maior do que a soma do resultado de cada individuo”. Se eu precisasse dar nota para o trabalho de um gerente esse seria um dos meus critérios mais valiosos.

Equipes com bons profissionais parecem uma embarcação com capitão de férias, o barco segue em movimento, mas quando ocorrem imprevistos e a situação se agrava o consenso também desaparece, é como uma nação sem governo cada um trabalha em interesse próprio. Imagine um exército sem general, parece absurdo!? Essa é a importância da figura do gestor.

No gerenciamento assim como no jogo de xadrez, tem a vantagem quem consegue considerar mais lances adiante e realizar a melhor estratégia se adaptando conforme o jogo. Imprevistos sempre podem acontecer e alguns são até bem vindos, exemplo disso é quando um profissional chave para o projeto comunica a sua saída da equipe repentinamente, comumente vejo gerentes encarando isto apenas como um contratempo, mas também pode ser visto como uma gama de oportunidades, tais como contratação de um profissional com perfil diferente (ou melhor), reestruturação da equipe, desafios e reconhecimento aos demais membros da equipe, etc..

Recentemente eu acompanhei a saída do líder de uma equipe, logo ficou claro para todos que não havia alguém já qualificado para assumir, portanto curiosamente a solução dada pela direção foi a promoção de dois profissionais da equipe, pois havia um com mais habilidade no relacionamento interpessoal e o outro com um profundo conhecimento técnico, então os papéis foram redefinidos na tentativa de um complementar o outro.

De acordo com Tom Gorman existem cinco princípios mais importantes que todo gerente deve saber:

Valor para o cliente: Os clientes pagam pelo valor do produto ou serviço, não é possível atender a todos os desejos dos clientes, portanto deve-se criar um tipo específico de valor, ou seja decidir o que a empresa vai entregar aos clientes e a partir daí organizar-se.

Organização: Empresas menores tendem a ser menos estruturadas, com menos departamentos e recursos para organizar e empresas maiores exatamente por terem muitos recursos para gerir tendem a ser mais organizadas, porém determinado departamento pode ser organizado ou não independente do tamanho da empresa, e grande responsabilidade disso é do gerente realizar seu trabalho corretamente.

Vantagem competitiva: É o “algo mais” no produto ou serviço oferecido e qual é o seu público-alvo, porém isso deve estar bem claro a todo momento nas decisões dos gerentes, muitos fracassos empresariais estão baseados no “esquecimento” desse princípio.

Controle: Os controles asseguram que o gerente possa saber o que está acontecendo. Os controles são baseados em autonomia e informações. Porém o que não é medido não é gerenciado.

Lucratividade: O negócio só existe para gerar lucros. Se por incompetência do gerente a empresa perder dinheiro provavelmente não ficará com o emprego por muito tempo. Com certeza cada empresa possui suas metas, mas a principal é obter lucro.

Muitas empresas obtêm bons resultados financeiros, mas isso não significa que o trabalho está sendo bem feito e que os problemas não estão sendo escondidos por trás desses resultados. Até que ponto as pessoas sabem o que acontece dentro da empresa? Será que os gerentes na sua empresa realizam seu papel?

Vai estudar meu filho!

Depois de um longo período sem posts, lá vai um post leve. Me certifiquei em ITIL V3 Foundation e gostaria de compartilhar a experiência. Já faz algum tempo que me interessei por ITIL, seu conteúdo, processos, termos e conceitos. Ao começar a trabalhar em uma empresa onde existem áreas buscando aplicar cada dia mais esses conceitos, conhecer esse conjunto de boas práticas se tornou uma necessidade para mim.

Plano de estudos: o livro oficial de introdução possui conteúdo mais do que o necessário para estudar para o certificado. Li o material apenas uma vez fazendo um resumo e revisei esse resumo. Para facilitar o estudo assisti algumas aulas em um curso online e fiz alguns simulados, em torno de uns 7.

A prova foi tranquila, em geral as questões foram a respeito das definições dos termos. O tempo é suficiente para fazer a prova e revisar tudo sem pressa.

Espero que esse post possa ajudar alguém. Boa sorte para quem for fazer a prova.

O assistente do analista

Eu quero contar uma história: um belo dia alguém da Empresa X disse que era preciso rever a política de cargos e salários para corrigir alguns problemas. Realmente havia sobreposição de funções, cargos de maior responsabilidade com menor remuneração e uma certa confusão sobre as atribuições de cada cargo. Então, uma equipe foi reunida para redefinir essa política. No início do trabalho, ficou bem claro que existiam muitos “Analistas” e “Assistentes” dentro da empresa; foi encontrado até assistente que gerenciava analista.

Pela definição, assistente é quem auxilia em alguma coisa e analista é quem realiza a “análise” de como é, porque é, e o que fazer a partir daí. Considerando então que o assistente segue as orientações de alguém e faz algo já definido, podemos entender que o analista, por sua vez, possui um perfil mais flexivel, sabendo lidar com as variações que o seu trabalho pode apresentar.

Essa então foi a parte fácil. Mais fácil ainda foi promover os assistentes que trabalhavam como analistas para o seu cargo de direito. O complicado foi mostrar aos analistas que apesar de possuírem o cargo, eles desempenhavam as funções de assistente.

Foram abertas oportunidades para essas pessoas de realmente se tornarem analistas. A empresa reconheceu seus erros “estruturais”, apresentou um generoso programa de capacitação e a promessa de aumento de salário aos analistas que concluíssem o programa. Para o espanto da equipe que conduzia essa reestruturação, muitas pessoas nessa situação se recusaram a participar do programa por entender que não era necessário estudar para obter um “status” que já possuíam. Houveram várias discussões sobre os ganhos que a capacitação traz, independente da área.

Essa resistência se mostrou como um problema cultural na empresa. Novamente, a equipe responsável pelas mudanças entendeu que eram necessárias iniciativas não apenas da perspectiva técnica desses profissionais, mas também pessoal. Foram apresentadas à diretoria algumas alternativas para a resolução desse problema, porém veio a seguinte decisão de um dos diretores: “É melhor, financeiramente, a demissão das pessoas que estão resistentes às mudanças para a contratação de outras com o perfil que agora desejamos”.

Conclusão: as pessoas que se indignaram, mesmo recebendo a mais pelo tipo de trabalho que desempenhavam e não concordaram a participar do programa de capacitação, perceberam que apesar do “barulho” que fizeram representavam menos de 2% dos funcionários e, como na prática eram assistentes, poderiam ser facilmente substituídos.

Na sua empresa, essa visão entre assistente e analistas é bem definida? Existe resistência às mudanças? As pessoas se consideram insubstituíveis? E você?

Torre de Hanói usando F#

Lendo sobre F# resolvi implementar alguma coisa para distrair. A sintaxe me lembrou muito Haskell, outra linguagem funcional, assim como a estrutura da documentação, os módulos, as tuplas e as listas também me lembraram Haskell. Foi então que me lembrei de um problema que resolvi na época da faculdade, Torre de Hanói (http://pt.wikipedia.org/wiki/Torre_de_Hanói).

Para encontrar o menor número de movimentos, a estratégia que usei foi bem simples, baseado na regra que um disco maior não pode ficar sobre um disco menor, a função segue os seguintes passos:

1. Movimenta todos os N-1 discos para a torre intermediária;
2. Movimenta o último disco para a torre de destino;
3. Movimenta todos os N-1 discos da torre intermediária para a torre de destino.

A forma como a função “sabe” os movimentos para N-1 discos é algo que a recursão resolve (ainda bem!), o importante é a existência de um caso base que para nós é a solução de Hanoi (1), ou seja, o movimento do disco 1 da torre de origem para a torre destino.

O código que calcula os movimentos, se resume basicamente nas 2 linhas de implementação da função hanoi:

#light

// Função recursiva que gera a lista de movimentos dos discos
// n -> Número de discos
// origem -> Torre de origem
// inter -> Torre intermediária
// destino -> Torre de destino
let rec hanoi (n:int) (origem) (inter) (destino) : (int* string* string) list =
  if (n = 1) then [(1,origem,destino)]
  else hanoi (n - 1) origem destino inter @ [(n,origem,destino)] @ hanoi (n - 1) inter origem destino

// Função que imprime o movimento do disco a partir de uma tupla
let imprime (n,origem,destino) =
  "Move disco " + n.ToString() + " da " + origem + " para a " + destino + "\n"

// Função que aplica o Map a cada tupla da lista
// n -> Número de discos
let imprimeJogadas (n:int) =
   List.map imprime (hanoi n "Torre A" "Torre B" "Torre C")

O resultado da execução:

A escolha da demonstração desse problema se deve ao fato que sua resolução apesar de ser bem pequena explora vários recursos do paradigma funcional e de F# como o uso de funções, recursão, tuplas, listas e funcões de alta ordem.

Espero ter ajudado no trabalho de faculdade de alguém!

Dominação Gloobal

Não é de hoje que ouvimos frases do tipo: “O Google vai dominar o mundo”. Os adeptos de teorias da conspiração são os que mais produzem lendas sobre os perigos do poder desse fenômeno da internet. Steve Ballmer, presidente executivo da Microsoft, já brincou em várias apresentações públicas dizendo: “O Google lê os seus emails!”.

Mas até que ponto todo esse poder, refletido em dezenas de serviços que o Google oferece, representa uma ameaça? Para entrarmos nessa discussão, devemos antes esclarecer os indicadores que caracterizam um monopólio. Primeiro vamos a etimologia: monopólio do grego monos = um, e polein = vender. Conceitualmente, significa uma situação de concorrência imperfeita em que uma empresa detém o mercado de um determinado produto ou serviço impondo preços aos que comercializam. Geralmente, monopólios infringem leis em benefício próprio. Como o Google não se enquadra em nenhuma das duas situações, o mínimo que podemos dizer é que se trata de uma empresa muito grande que desempenha enorme influência nas têndencias do mundo digital e dispõe de uma imensa base histórica de nossos costumes, desejos, segredos e etc.

Ano passado, uma britânica pediu divórcio após ‘flagrar’ o carro do marido em frente a casa de uma suposta amante pelo Google Street View. Esse é o ponto! Por vezes, a informação por si só já é destruidora, imagine quando na “mão” de alguém/empresa mal intencionada.

Discussões sobre a índole do Google à parte, o que mais me impressiona são as correlações entre os serviços disponibilizados por ele. Muitas vezes, quando é lançado um novo serviço, a impressão que temos é do tipo: “Onde esse cara quer chegar?”. É impressionante como o Google aproveita um recurso já desenvolvido e o encaixa em um contexto ou aplicação muito mais rica. Veja um “rascunho mental” sobre as correlações entre alguns serviços oferecidos pelo Gigante, modelado por Leonardo Piedade:

Um serviço que me chamou atenção essa semana foi o Google Voice. Com ele, você pode ter um número de telefone pessoal universal. Universal, por que é um único número para os mais diversos dispositivos. Estranho? Vamos ao exemplo: imagine que você possui um Google Number (como se fosse um número de telefone qualquer). Ele não é vinculado ao seu celular, telefone fixo ou computador. Ele é vinculado à você! Nele é possível incluir todos os números de telefone que possui. Quando perguntarem qual seu telefone, bastará que você diga o seu Google Number, e essa pessoa possuirá ao mesmo tempo seu celular, telefone fixo, ramal do trabalho e etc. Via web, é possível programar para que quando seus amigos liguem para o seu Google Number, ele os redirecione automaticamente para a sua casa e seu celular ao mesmo tempo. Quando sua família ligar, você pode redirecioná-la para sua casa, emprego e celular. Quando seu chefe ligar, redirecione-o direto para o correio de voz. :)

Por falar em correio de voz, através do Google Voice, é possível transformar suas mensagens de voz recebidas em mensagens de texto de forma automática.

Realmente, diante disto, o que nos resta é perguntar: “Onde esse cara quer chegar?”

Veja a história do Google contada em dois minutos aqui.

Assista um vídeo explicativo do Google Voice aqui.